Cuando un exvicepresidente adjunto de SOCAR cuestiona públicamente la dirección de las reformas de la compañía, merece atención.
En una publicación ampliamente compartida en LinkedIn, Rovshan Fatullayev sostiene que el número de empleados en la unidad de supervisión de RR. HH. en la sede de la petrolera estatal supera —por varios múltiplos— al de las personas que trabajan directamente en producción. Para una empresa cuyo mandato principal es extraer recursos nacionales y generar valor para la economía, afirma, esa proporción es difícil de defender.
La crítica de Fatullayev es tajante: en su opinión, no se aumenta la producción expandiendo la supervisión de RR. HH.; se aumenta invirtiendo en plataformas, mantenimiento y fiabilidad de los campos. Las hojas de cálculo y las evaluaciones de desempeño, sugiere, no sustituyen el rendimiento en boca de pozo.
Esto no es una acusación contra RR. HH. como función, sino contra una trayectoria de reforma que, según él, engorda la burocracia más rápido de lo que fortalece las operaciones.
¿Por qué importa más allá de la política interna? Porque SOCAR no es un empleador más; es un pilar de la arquitectura fiscal e industrial de Azerbaiyán. Si las capas administrativas se multiplican más rápido que los barriles, la empresa corre el riesgo de mayores costos unitarios, decisiones más lentas y una mala asignación de talento, con menos manats que fluyen de los pozos al presupuesto estatal y a la economía no petrolera.
Cada aprobación adicional en Bakú puede traducirse en una intervención retrasada en una plataforma, una parada prolongada en una estación de recolección o una ventana de perforación perdida. En un entorno de precios volátiles, esas fricciones son costosas.
Qué sería claridad. SOCAR podría zanjar rápidamente el debate divulgando el número de empleados por función y mostrando cómo han cambiado esas cifras durante el período de reforma. Si el centro corporativo ha crecido para habilitar la primera línea, el vínculo debería ser demostrable en los datos de desempeño.
Los indicadores son estándar en la industria: costo operativo por barril equivalente de petróleo; producción por empleado de campo; tiempo de inactividad no planificado; ciclos de perforación y completación; y métricas de HSE como reportes de cuasi accidentes e índices de incidentes registrables totales.
Si esos KPI avanzan claramente en la dirección correcta, el caso de una sede más grande se refuerza. Si no, la advertencia de Fatullayev parece menos nostalgia y más diagnóstico.
Austero donde se pueda, fuerte donde se deba. Hay un camino práctico para recortar burocracia sin debilitar controles esenciales: digitalizar RR. HH. rutinario (nómina, control horario, registros de formación, flujos de contratación) para que un equipo más pequeño gestione una fuerza laboral mayor; mapear procesos para eliminar aprobaciones redundantes; y limitar la proporción de personal de sede frente al de campo para que los gastos generales crezcan solo al ritmo de las operaciones. La idea no es declarar la guerra a RR. HH., sino reconfigurarlo como un facilitador silencioso de quienes realmente mueven moléculas.
La gobernanza también cuenta. Una revisión independiente de eficiencia —que examine ámbitos de control, plazos de adquisiciones y el verdadero costo del cumplimiento— daría al consejo de SOCAR una base y al público una referencia.
Los incentivos deben hacer el resto. Una parte significativa de la remuneración de la alta dirección debería ligarse a los KPI de campo, no solo al cumplimiento formal o a la absorción presupuestaria. Si la fiabilidad de la producción aumenta y la seguridad mejora mientras los costos bajan, todos ganan. Si no, los dirigentes deben sentirlo primero.
Fatullayev concluye recordando a los lectores que esto no es solo un debate interno. El desempeño de SOCAR es de interés nacional; su historia de reforma es, en efecto, una historia de productividad nacional. Azerbaiyán no necesita una empresa que luzca moderna en el papel pero intente aumentar la producción con hojas de cálculo. Necesita reformas que se vean en el campo: menos paradas, registros de seguridad más limpios, rotaciones más rápidas y pozos más eficientes.
Atribución y derecho de réplica. Este análisis se basa en la publicación pública de Fatullayev en LinkedIn; no hemos verificado de forma independiente sus afirmaciones sobre personal. SOCAR no ha comentado públicamente sus afirmaciones. Si la empresa emite un comunicado o publica métricas actualizadas, actualizaremos este artículo.
